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阿迪達(dá)斯與耐克創(chuàng)建品牌的故事
作者：佚名 日期：2004-2-26 字體：[大] [中] [小]
你失去了金牌，就不要去贏取銀牌，
你的前面沒有終點(diǎn)。
——耐克廣告
每位選手，每個(gè)高度，每場(chǎng)比賽，都要獲勝。
——阿迪達(dá)斯廣告
阿迪達(dá)斯和耐克的品牌創(chuàng)建發(fā)人深思。阿迪達(dá)斯的故事主要發(fā)生在歐洲，經(jīng)過50年代到70年代的幾次革新，一個(gè)主導(dǎo)市場(chǎng)的品牌誕生了。80年代，阿迪達(dá)斯重要的歐洲市場(chǎng)遭到了耐克的猛烈進(jìn)攻，它的發(fā)展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪達(dá)斯發(fā)生的革命性突破使它又重新崛起。耐克獨(dú)具特色的成功史主要是在美國上演，它開始于70年代，成長于80年代，90年代耐克在銳步的打擊下重新振作，飛速發(fā)展。這兩家企業(yè)創(chuàng)建品牌的戰(zhàn)略和活動(dòng)足以令人大開眼界。
本書并不想在此為這兩個(gè)品牌寫傳記，我們希望的是能在一個(gè)歷史背景下討論這兩個(gè)品牌創(chuàng)建工作中給人的一些啟發(fā)。通過研究它們所做的工作，探討它們之所以這么做的原因和成功的經(jīng)驗(yàn)，我們希望為其他品牌提供有益的借鑒。
這是本書探討品牌創(chuàng)建計(jì)劃所面臨的問題的4個(gè)章節(jié)中的第一章。第七章將討論如何運(yùn)用贊助活動(dòng)來創(chuàng)建品牌；第八章討論網(wǎng)絡(luò)的作用。贊助活動(dòng)和網(wǎng)絡(luò)不同于傳統(tǒng)的廣告與促銷，許多企業(yè)由于不知道如何運(yùn)用這兩種新的工具，還在進(jìn)退兩難之間。此外，在這些新的具體背景下討論品牌創(chuàng)建的問題和規(guī)律也能運(yùn)用在其他的背景中。最后，第九章的案例分析將說明其他一些成功的經(jīng)驗(yàn)，并探討品牌創(chuàng)建的最高層次問題：深化與忠誠消費(fèi)者的聯(lián)系，在他們當(dāng)中培養(yǎng)核心顧客。
每個(gè)章節(jié)結(jié)束后，我們還把各章主要的觀點(diǎn)、啟發(fā)和原則進(jìn)行總結(jié)。主題就是建立品牌不是只意味著做廣告，所以品牌的管理工作不能只由廣告代理商來承擔(dān)。相反，在品牌識(shí)別和品牌定位的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)對(duì)傳播活動(dòng)和相關(guān)媒體進(jìn)行整合和分配，讓它們共同發(fā)揮作用，產(chǎn)生影響。這項(xiàng)任務(wù)在目前的理論水平和企業(yè)現(xiàn)狀下，并不是件容易的事。
阿迪達(dá)斯——成長的年代
1945年德國人阿迪·達(dá)斯勒創(chuàng)建了阿迪達(dá)斯。達(dá)斯勒是個(gè)制鞋匠，還是位癡迷的業(yè)余田徑運(yùn)動(dòng)員。他從1926年開始從商，當(dāng)時(shí)他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于家庭糾紛，達(dá)斯勒公司一分為二，其中一家叫“彪馬”（Puma）的公司歸阿迪·達(dá)斯勒的兄弟，另一家就是阿迪達(dá)斯。
阿迪·達(dá)斯勒對(duì)于阿迪達(dá)斯的意義正如菲爾·耐特對(duì)于耐克一般，他的影響甚至超過后者。他不但是位田徑運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱中于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運(yùn)動(dòng)員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋的需求�！肮δ艿谝弧笔枪镜闹餍�，“給運(yùn)動(dòng)員們最好的”成為公司的口號(hào)。
從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展的動(dòng)力。阿迪·達(dá)斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得超過700項(xiàng)的專利。在阿迪達(dá)斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，一種特殊的輕質(zhì)跑鞋，膠鑄足球釘鞋。阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個(gè)非常革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。
阿迪達(dá)斯的管理在很多方面看起來像一個(gè)家族公司，阿迪·達(dá)斯勒的妻子幫助管理公司事務(wù)，5個(gè)孩子都在公司工作。長子霍斯特·達(dá)斯勒具有營銷的稟賦，他率先將品牌在視覺上與運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動(dòng)聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個(gè)向優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員免費(fèi)贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)鞋的公司，第一家與運(yùn)動(dòng)隊(duì)簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們?cè)谠S多世界級(jí)的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員們腳上穿著阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品。然而其中最重要的營銷活動(dòng)莫過于積極贊助全球性的體育盛會(huì)，如奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)。
阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)會(huì)的聯(lián)系歷史悠久。最早在1928年的奧運(yùn)會(huì)上就出現(xiàn)過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋，1932年第一次穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動(dòng)員獲得奧運(yùn)會(huì)金牌。1936年在德國舉行的奧運(yùn)會(huì)上，杰西·歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的阿道夫·希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。奧運(yùn)會(huì)成為阿迪達(dá)斯最理想的贊助對(duì)象，它在人們心中的崇高地位，它為最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員提供了大舞臺(tái)，也為各種項(xiàng)目所使用的運(yùn)動(dòng)鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好的機(jī)會(huì)。與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋為競(jìng)賽錦上添花。阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)選手和比賽的長期合作使阿迪達(dá)斯得以與奧林匹克運(yùn)動(dòng)建立了堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系，而其他間歇地贊助奧運(yùn)會(huì)的品牌要發(fā)展這種關(guān)系是十分困難的。
霍斯特·達(dá)斯勒的一個(gè)創(chuàng)意是在特殊體育盛會(huì)召開之際推出新產(chǎn)品。這個(gè)傳統(tǒng)始于1956年的墨爾本奧運(yùn)會(huì)，當(dāng)時(shí)阿迪達(dá)斯導(dǎo)入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進(jìn)型的多釘扣運(yùn)動(dòng)鞋——沒有比這個(gè)更好的方法來引進(jìn)一個(gè)新的附屬品牌了。在那年，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋的選手打破了33項(xiàng)紀(jì)錄，獲得72枚金牌。
阿迪達(dá)斯在達(dá)斯勒革新精神的推動(dòng)下，采取金字塔型的品牌創(chuàng)建模式，在3個(gè)層次產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運(yùn)動(dòng)員，這不僅是出于他們的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平帶來了技術(shù)支持。其次，阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的運(yùn)動(dòng)員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者——周末探險(xiǎn)者和業(yè)余運(yùn)動(dòng)員們——的需要。在這個(gè)層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵的作用。第三，上述運(yùn)動(dòng)員的品牌偏好逐漸滲透到一般消費(fèi)群中。
阿迪達(dá)斯贊助專業(yè)運(yùn)動(dòng)員、俱樂部和重要比賽等活動(dòng)都是面向這3個(gè)層次的，但重心還是專業(yè)運(yùn)動(dòng)員。在大型體育盛會(huì)的電視轉(zhuǎn)播里頻頻暴光逐漸轉(zhuǎn)化成創(chuàng)建品牌，影響第三層次顧客的視覺資產(chǎn)。
阿迪達(dá)斯在60年代和70年代可謂一枝獨(dú)秀，這套金字塔型模式也因此特別奏效。市場(chǎng)規(guī)模的差異使阿迪達(dá)斯比那些小競(jìng)爭(zhēng)者更能有效地、充滿進(jìn)攻性地實(shí)施這套戰(zhàn)略。
到1980年，阿迪達(dá)斯的銷售額達(dá)到10億美元，主要產(chǎn)品類別的市場(chǎng)占有率高達(dá)70％。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動(dòng)鞋，17個(gè)國家的24個(gè)工廠日產(chǎn)量達(dá)到20萬雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品（包括服裝、運(yùn)動(dòng)器材和裝置）在150個(gè)國家銷售。
進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯的品牌模式開始失效。在美國這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)，金字塔底的那部分消費(fèi)者中參加跑步活動(dòng)的人數(shù)激增，耐克抓住時(shí)機(jī)，大獲成功。很難想象阿迪達(dá)斯怎么會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，一項(xiàng)70年代末的調(diào)查還分明顯示有一半以上的美國人曾穿過阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋。穿阿迪達(dá)斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970的150人增加到1979年的5000人。
盡管阿迪達(dá)斯在跑步項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)員中頗受青睞，但事業(yè)的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。這是成功者常見的想法在作祟：為什么要在陌生的領(lǐng)域投資呢？慢跑不是群體性或競(jìng)技性體育項(xiàng)目，它和公司熟悉的市場(chǎng)不一樣，慢跑者也不在阿迪達(dá)斯金字塔型模式的3個(gè)層次中。阿迪達(dá)斯也無法與什么隊(duì)伍、俱樂部或組織（也沒有國家或全球聯(lián)盟）建立聯(lián)系。
這其中也有些自大的成分。阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師對(duì)設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋來說是個(gè)外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。事實(shí)上，他們最終設(shè)計(jì)出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會(huì)讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個(gè)外號(hào)叫“瘸子”。阿迪達(dá)斯的態(tài)度和德國汽車公司對(duì)日本凌志出現(xiàn)時(shí)的反應(yīng)很相似：好的車是為嚴(yán)肅的司機(jī)準(zhǔn)備的，他們不需要軟座和茶杯托子。
耐克傳奇
菲爾·耐特于1964年創(chuàng)建了藍(lán)飄帶運(yùn)動(dòng)用品公司，他的本意是從日本向美國進(jìn)口價(jià)格低廉的Onizuka運(yùn)動(dòng)鞋。與耐特一起投資的是比爾·鮑爾曼，他是俄勒岡大學(xué)的田徑教練，對(duì)跑鞋略有研究，喜歡改進(jìn)跑鞋的設(shè)計(jì)。除了創(chuàng)業(yè)，他們的目標(biāo)是為參賽的田徑選手改進(jìn)跑鞋。當(dāng)時(shí)的品牌外觀看起來像阿迪達(dá)斯和彪馬的混合體，名稱改了好幾回，從Onizuka虎到虎牌到阿西克司，質(zhì)量、運(yùn)輸和經(jīng)營上也問題不斷。
1972年藍(lán)飄帶公司開始在韓國生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，把品牌名稱定為耐克，還確定了它的勾狀商標(biāo)（當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)費(fèi)是35美金）。70年代，耐克的銷售量以年遞增2倍到3倍的數(shù)額增長，從1976年的1 400萬美元到1978年的7 100萬美元，到1980年時(shí)達(dá)到27億美元，1983年時(shí)超過9億美元。1979年，耐克占美國跑鞋銷售量接近一半，一年后它超過了長期主導(dǎo)美國運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的阿迪達(dá)斯。在耐克銷量飛躍的背后是人們對(duì)興起于70年代，席卷整個(gè)美國乃至整個(gè)世界的跑步健身運(yùn)動(dòng)的狂熱。耐克借助這股浪潮，找準(zhǔn)了自己的位置。菲爾·耐特，這位前田徑選手和跑步的熱中者敏銳地看到了人們?nèi)找嬖鲩L的參與體育運(yùn)動(dòng)的興趣和需求。
菲爾·耐特希望耐克成為像阿迪達(dá)斯那樣的權(quán)威運(yùn)動(dòng)鞋品牌。耐克的哲學(xué)是更好的技術(shù)帶來更好的表現(xiàn)。公司不斷改進(jìn)產(chǎn)品和功能，從而贏得了跑步團(tuán)體的尊敬。耐克在70年代的發(fā)明有“鐵模鞋底”（Waffle Sole）和“Astrograbbers”，這兩種產(chǎn)品立即使運(yùn)動(dòng)員的表現(xiàn)大為不同。
早期耐克品牌創(chuàng)建工作沿襲了阿迪達(dá)斯的模式，主要是增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)員們對(duì)產(chǎn)品的偏好。頭幾年耐克資金不足，無法吸引一流選手，所以大多關(guān)注運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的新星和奧運(yùn)會(huì)的小項(xiàng)目。隨著銷量的增長，吸引的選手也在增多。當(dāng)時(shí)的做法是讓耐克的商標(biāo)標(biāo)識(shí)出現(xiàn)在獲勝者的圈子里和電視屏幕上，不但提高運(yùn)動(dòng)鞋的聲望，還創(chuàng)造情感性和自我表達(dá)型利益。深入挖掘體育運(yùn)動(dòng)所蘊(yùn)涵的情感從一開始就是耐克奇跡的秘訣之一。
耐克尋找的運(yùn)動(dòng)員的類型有別于阿迪達(dá)斯，他們特立獨(dú)行、個(gè)性強(qiáng)烈、脾氣暴躁、富于進(jìn)攻性。耐克最早的品牌代言人史蒂夫·普里方丹（Steve Prefontaine）是一位非常有實(shí)力的長跑明星，他集中體現(xiàn)了耐克明星的特征。1975年他在一次車禍中不幸遇難，他的塑像矗立在耐克總部，供后人緬懷。網(wǎng)球明星伊里爾·納斯泰斯（Ilie Nastase）也是這類典型，他因此被人們叫做“Nasty”（名字的諧音，意為“放蕩”）。耐克1972年從阿迪達(dá)斯手中轉(zhuǎn)簽了納斯泰斯，但這段合作并未維持太久。約翰·麥肯羅是另一位出色的網(wǎng)球手，在賽場(chǎng)上以脾氣火暴聞名，他與耐克于1978年簽約。耐克的麥肯羅廣告畫面是一雙鞋，廣告上寫著：“NIKE，麥肯羅最喜歡的四字單詞”。這個(gè)雙關(guān)語巧妙地表現(xiàn)了耐克的品牌實(shí)質(zhì)。
耐克早期的廣告?zhèn)鬟_(dá)了它的品牌個(gè)性。1977年耐克在《跑步者世界》等雜志上發(fā)布了第一批雜志廣告，照片上的婦女越過一座交通堵塞的橋，標(biāo)題是“人與機(jī)器的對(duì)抗”。另一幅照片上一位孤獨(dú)的長跑者在濃蔭密布的道路上前進(jìn)，標(biāo)題是“前方?jīng)]有終點(diǎn)”。畫面把讀者從喧鬧的都市帶到空氣清新的郊外和運(yùn)動(dòng)員正在經(jīng)歷的意志考驗(yàn)。畫面表現(xiàn)的故事讓那些忠實(shí)的跑步者感到振奮。它喚起了人們的共鳴，很快成為張貼在宿舍、臥室里的熱門海報(bào)。這些廣告和海報(bào)令人感到耐克的“酷”，與高高在上的阿迪達(dá)斯形成鮮明的對(duì)比。
在70年代中期，耐克規(guī)模尚小。由于請(qǐng)一流選手當(dāng)代言人的費(fèi)用十分昂貴，耐克的廣告攻勢(shì)還顯得比較溫和。為了讓小額預(yù)算能財(cái)盡其用，耐克建立了自己的顧問班底。耐克向顧問團(tuán)里的大學(xué)教練所率領(lǐng)的隊(duì)伍免費(fèi)贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)鞋，為他們組織的夏令營提供贊助，給他們一些酬勞和安排每年一次到耐克總部所在地旅行。這些教練簡直不敢相信他們免費(fèi)得到運(yùn)動(dòng)鞋后還有報(bào)酬！在活動(dòng)的第一年有10名教練加入，后來人數(shù)增加到50名，而耐克的商標(biāo)也因此得以出現(xiàn)在黃金時(shí)間播映的美國大學(xué)男子籃球聯(lián)賽的半決賽和決賽場(chǎng)上。
另一個(gè)高回報(bào)的項(xiàng)目是“西部運(yùn)動(dòng)員之家”，這是設(shè)在俄勒岡州猶他市的訓(xùn)練中心，專供那些沒有訓(xùn)練場(chǎng)所和設(shè)施的奧運(yùn)選手在比賽淡季使用。當(dāng)時(shí)這里收留了許多東歐運(yùn)動(dòng)員，這些人對(duì)耐克的資助十分感激。1977年開設(shè)的“西部運(yùn)動(dòng)員之家”起到了顯著的宣傳效果，也向一流選手們表明：耐克是站在他們一邊的。
愛欽斯（Ekins，從耐克的英文單詞倒拼而來）是耐克又一次重要的活動(dòng)，它凝聚了耐克的技術(shù)聲望和促銷人員的心血，在基層消費(fèi)者中建立起品牌的聲望。耐克雇傭參加愛欽斯項(xiàng)目的人，接受過有關(guān)生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋的技術(shù)培訓(xùn)，熟諳耐克的經(jīng)營哲學(xué)。愛欽斯小組成員隨即被派往各個(gè)市場(chǎng)，充當(dāng)運(yùn)動(dòng)品商店的銷售顧問，從復(fù)雜的技術(shù)角度向骨科醫(yī)生說明耐克運(yùn)動(dòng)鞋是如何能夠防止受傷，組織促銷門診和街頭咨詢，在周末競(jìng)賽會(huì)上與運(yùn)動(dòng)員交流（公路賽跑、田徑比賽等）。他們得到的信息都及時(shí)反饋到耐克總部，指導(dǎo)下一階段的研究。
愛欽斯項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)非常獨(dú)特，甚至是革命性的。其他運(yùn)動(dòng)鞋公司都沒有這些具有競(jìng)爭(zhēng)性的高技術(shù)，也沒有熟悉和熱愛體育運(yùn)動(dòng)的專家充當(dāng)營銷顧問。這種面對(duì)面的品牌創(chuàng)建活動(dòng)對(duì)建立耐克和顧客的關(guān)系產(chǎn)生了重要的影響。這些活動(dòng)可以追溯到耐克創(chuàng)業(yè)的早期，當(dāng)時(shí)它的經(jīng)理們就經(jīng)常在田徑場(chǎng)邊逗留，與運(yùn)動(dòng)員打成一片。
耐克受挫
耐克在1983年陷入了危機(jī)，庫存品大量積壓，銷售和利潤下降，重要人物離職，耐特退出了公司的日常管理，公司開始走下坡路。個(gè)中原因很多，其中之一是耐克冒險(xiǎn)擴(kuò)張到時(shí)裝業(yè)，卻受制于沒有精良的設(shè)計(jì)和高級(jí)的設(shè)備。品牌開始模糊起來，出現(xiàn)了不明智的延伸，如婦女休閑服飾。為了進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，公司消耗了重要的管理和財(cái)政資源。新的生產(chǎn)機(jī)器并沒有生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)中的贏家。但公司受挫最明顯的原因還是耐克未加防備地遭到銳步的阻擊。
銳步1982年的年銷售量是3 500萬美元，1985年激增到3億美元，它的絕招是產(chǎn)品迎合了當(dāng)時(shí)的婦女尤其是美國婦女對(duì)舒適、合身和輕便服裝的追求。銳步發(fā)明了舒適柔軟的皮質(zhì)、顏色亮麗時(shí)髦的運(yùn)動(dòng)鞋，一下子吸引了許多時(shí)尚人士、特別是婦女。女演員西比爾·謝波德穿著橘紅色銳步鞋配上夜禮服參加了艾美獎(jiǎng)的頒獎(jiǎng)禮，為銳步發(fā)布了一次時(shí)尚宣言。銳步成功地抓住運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)的空隙，有力地打擊了耐克和阿迪達(dá)斯。
耐克在發(fā)現(xiàn)和回應(yīng)這種勢(shì)頭所犯的失誤與阿迪達(dá)斯10年前在跑步熱興起時(shí)所犯的錯(cuò)誤具有驚人的相似之處。耐克覺得當(dāng)時(shí)發(fā)展得還不錯(cuò)，所以它對(duì)涉及新市場(chǎng)的潮流（如女性健美操）以及運(yùn)動(dòng)員代言人和大學(xué)教練顧問團(tuán)發(fā)揮不了作用的領(lǐng)域不感興趣，這里耐克也犯了自大的毛病，它也覺得銳步的鞋太花俏、劣等，不適合那些嚴(yán)肅的跑步者和運(yùn)動(dòng)員。
耐克東山再起
就在耐克準(zhǔn)備東山再起的時(shí)候，菲爾·耐特重新接管了公司，開始重新定義耐克的品牌識(shí)別。他認(rèn)為耐克意味著體育運(yùn)動(dòng)、競(jìng)技水平和合體稱身的運(yùn)動(dòng)服，這個(gè)想法幫助公司重新判斷耐克究竟“是什么”和“不是什么”(見表6－1)。休閑裝、休閑鞋不是耐克，籃球鞋才是。另一個(gè)結(jié)論是耐克與消費(fèi)者存在著情感聯(lián)系，這暗示著耐克品牌應(yīng)該超越產(chǎn)品，落實(shí)到運(yùn)動(dòng)員們穿著產(chǎn)品時(shí)的感覺和體驗(yàn)。
耐克改變了品牌游戲的規(guī)則。將近20年時(shí)間，耐克都依靠大量的品牌代言人。到1983年，大約有2 000名田徑選手、半數(shù)NBA球隊(duì)和其他運(yùn)動(dòng)員與耐克簽約。贊助費(fèi)用每年都在上升，花掉了大部分耐克的傳播預(yù)算。相反，廣告量很少，局限在專業(yè)雜志。這種傳播方式必須改變。代言人策略將更重視效果而不是數(shù)量，只有少數(shù)非常有影響力的運(yùn)動(dòng)員才能入選。同時(shí)，耐克將增加廣告投入，將品牌推到公眾面前。邁克爾·喬丹既是這個(gè)新政策的工具，也是耐克新的符號(hào)標(biāo)識(shí)。
3年困難期后，耐克的銷量開始增長。1986年，耐克終于成為10億美元的公司，開始新一輪令人難以置信的銷售和利潤增長。1990年，銷售額上升到22億美元，1994年38億，1998年96億。這個(gè)階段的勝利歸功于3個(gè)品牌決策和攻勢(shì)。我們將逐一介紹，它們是：以策略為核心的廣告代言人（從喬丹開始），利用全國性廣告占據(jù)主導(dǎo)地位以及“耐克城”連鎖店的發(fā)展。
邁克爾·喬丹——以品牌策略為核心的廣告代言人
1984年，耐克與喬丹簽定了一份5年合同，給喬丹的條件還包括贈(zèng)予耐克的股票，以及以前所未有的禮遇在耐克運(yùn)動(dòng)鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價(jià)值合計(jì)高達(dá)每年100萬美元。這個(gè)價(jià)目是阿迪達(dá)斯或匡威開出的價(jià)錢的5倍。這兩家企業(yè)都認(rèn)為喬丹不過又是個(gè)產(chǎn)品代言人而已，卻沒想到他會(huì)成為一個(gè)市場(chǎng)戰(zhàn)略和整個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服生產(chǎn)線的核心。
《財(cái)富》雜志曾刊登過一篇醒目報(bào)道，認(rèn)為就耐克當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況，簽定這么個(gè)合同實(shí)在是個(gè)大錯(cuò)。結(jié)果卻證明，這個(gè)合同是個(gè)“完勝”的交易，這在很大程度上要?dú)w功于喬丹，他超出了許多人的預(yù)想。
在許多人看來，喬丹是有史以來最出色的籃球運(yùn)動(dòng)員。他是憑借自己高超的球技，并非完全靠個(gè)頭和體力控制賽場(chǎng)，而是征服了世界。他以出眾的速度和驚人的彈跳在空中完成了一個(gè)個(gè)精彩的動(dòng)作，觀眾被他出神入化的表演所吸引，他成了全世界青少年心目中的英雄。此外，喬丹還是一位樸實(shí)敬業(yè)、不斷進(jìn)取的人，他平易近人的個(gè)性贏得了更多的尊重�？傊�，喬丹是位非常難得的影響力超過國界和體育項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)員。耐克處心積慮地把喬丹的魅力化為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，喬丹的素質(zhì)和才能說明耐克的努力沒有白費(fèi)。
喬丹對(duì)耐克的影響是巨大的。喬丹身上凝聚了活力、聲望、高超的競(jìng)技水平和令人振奮的體育精神，他的分量超過任何耐克理想中的標(biāo)志。耐克借助喬丹創(chuàng)造了新品牌“飛騰喬丹”（Air Jordon），生產(chǎn)五顏六色的籃球鞋和配套的服裝。“飛騰喬丹”既是成功的廣告戰(zhàn)役，也是品牌戰(zhàn)的勝利，在第一年銷售量就高達(dá)1億美元。喬丹第一次穿上這種運(yùn)動(dòng)鞋就遭到了NBA官員的禁止，他們認(rèn)為這違反了聯(lián)盟的著裝條例。耐克敏銳地感到這是一次進(jìn)行公共關(guān)系活動(dòng)的大好時(shí)機(jī)，于是發(fā)起一場(chǎng)廣告聲援，宣稱“飛騰喬丹”被禁是由于它“革命性的設(shè)計(jì)”。結(jié)果耐克和“飛騰喬丹”登上了無數(shù)報(bào)刊的封面頭條，NBA遭到圍攻。這件事最后以有利于耐克的結(jié)局告終。
“飛騰喬丹”不但增加了喬丹的魔力，也為耐克公司創(chuàng)造了展示其新技術(shù)的途徑。耐克在1974年就掌握了在鞋底里加上一個(gè)氣囊這項(xiàng)技術(shù)。（一位NASA工程師在投奔耐克之前曾向阿迪達(dá)斯提供過這項(xiàng)技術(shù)，阿迪達(dá)斯把它放跑了。）
運(yùn)動(dòng)鞋銷量提高，耐克的銷售額也隨之加大。耐克認(rèn)為公眾還不了解這種“空氣技術(shù)”，便接著開發(fā)出“可視”型氣囊鞋（Visible Air，在鞋底邊有個(gè)能看到里面的小窗口）和“強(qiáng)力氣囊”（Air Max）系列。新系列在1987年推出，廣告預(yù)算為2 000萬美元，耐克第一次用上了電視廣告�？諝饧夹g(shù)的功能性利益隨即被競(jìng)爭(zhēng)者效仿，但由于喬丹的關(guān)系和耐克對(duì)“空氣”品牌的專有權(quán)，人們?nèi)匀徽J(rèn)同耐克的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
喬丹使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美國剛剛開始盛行的籃球運(yùn)動(dòng)上大做文章。幾乎一夜之間，即使不從銷量上看，耐克也成了高檔籃球鞋的主導(dǎo)產(chǎn)品。
喬丹作為耐克代言人的成功證明了明星代言制度的有效性。喬丹簽約幾年之內(nèi)，布·杰克遜（當(dāng)時(shí)惟一一位職業(yè)橄欖球和籃球雙料選手）也簽約成為耐克在1987年開發(fā)的一個(gè)新的運(yùn)動(dòng)鞋系列的代言人�！安际情蠙烨虻膬�(nèi)行”和“布是籃球的內(nèi)行”兩套該產(chǎn)品的廣告和海報(bào)立即成為大眾文化的一部分。杰克遜臀部受傷后，耐克馬上用另一位雙料職業(yè)明星迪恩·桑德斯把他換下場(chǎng)。1995年，泰格·伍茲也和耐克簽約，他的任務(wù)與代表籃球的喬丹一樣，為耐克的高爾夫球系列運(yùn)動(dòng)設(shè)備和服飾搖旗助威，充當(dāng)代言人。
廣告——?jiǎng)?chuàng)造媒體中的主導(dǎo)形象
許多品牌會(huì)有這些疑問：如果我們發(fā)起一次進(jìn)攻性的廣告戰(zhàn)役并保持很長一段時(shí)間會(huì)出現(xiàn)什么后果？建立的品牌資產(chǎn)有多少？事情會(huì)有什么不同？這會(huì)使我們?cè)跇I(yè)界占據(jù)主導(dǎo)地位嗎？收益是否大于支出？耐克的個(gè)案是對(duì)這些問題最好的回答。公司做出保證，要把廣告投入維持在一個(gè)較高的水平，在執(zhí)行時(shí)要事半功倍并隨著時(shí)間的推移堅(jiān)持執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。過去，企業(yè)的品牌決策往往依靠模式，這些模式是由于成功的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員所影響的市場(chǎng)日益擴(kuò)大而逐步建立起來的。耐克在實(shí)質(zhì)上改變了它創(chuàng)建品牌的模式，通過直接面向龐大的消費(fèi)者來決定市場(chǎng)的導(dǎo)向。
耐克第一次直接面向消費(fèi)者的廣告活動(dòng)是在1984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上，當(dāng)時(shí)花費(fèi)了2 000萬美元。也就在那一年，耐克在美國的銷量減少了12％，利潤下降了30％。1985年到1987年，耐克的處境越發(fā)艱難，它在美國生產(chǎn)的份額從272％下降到16％，而銳步則從零增長到32％以上。走投無路的耐克開始大量增加廣告投入，年廣告額從1989年的4 500萬美元上升到1992年的15億美元。
城市廣告戰(zhàn)役
在80年代中期一次轉(zhuǎn)折性的廣告戰(zhàn)役中，耐克迅速在許多追逐時(shí)尚的美國城市的媒體上樹立了主導(dǎo)地位。表現(xiàn)耐克和某個(gè)城市生活的廣告不斷播放，耐克的運(yùn)動(dòng)員們出現(xiàn)在成千上萬的招貼、海報(bào)和建筑物外墻上，遍布城市的每個(gè)角落�？枴⒁姿沟拈L腿遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了布告欄的一般框架，十分引人注目。這些視覺沖擊的目的在于把廣告效力轉(zhuǎn)化為銷售力。
這次活動(dòng)的中心城市是舉辦1984年奧運(yùn)會(huì)的洛杉磯�；顒�(dòng)包括一個(gè)名為“我愛洛杉磯”的電視廣告，廣告上出現(xiàn)了耐克贊助的著名運(yùn)動(dòng)員的畫面——如卡爾·劉易斯躍過天空，落在威尼斯的沙灘上；約翰·麥肯羅和一位交通警察爭(zhēng)吵等。這些場(chǎng)景還出現(xiàn)在海報(bào)、招貼上。通過視覺表現(xiàn)和沖擊，耐克成為奧運(yùn)會(huì)媒體關(guān)注的熱點(diǎn)。耐克與奧運(yùn)會(huì)在公眾心中的關(guān)聯(lián)度竟比奧運(yùn)會(huì)的官方贊助商匡威高出幾倍。匡威花錢贊助大會(huì)，阿迪達(dá)斯的鈔票大把地投向各參賽隊(duì)，而吸引消費(fèi)者視線的卻是耐克！
媒體廣告
通過全國性的媒體廣告，耐克走出了原先在消費(fèi)者心目中固守的位置。耐克既重視媒體投放的密度，也重視高質(zhì)量的執(zhí)行工作。例如，早期一段廣告表現(xiàn)了邁克爾·喬丹投籃時(shí)在空中的飛行動(dòng)作，廣告口號(hào)是：“誰說男人不意味著飛翔？”這個(gè)畫面成了喬丹的標(biāo)志，也成了前所未有的搶手海報(bào)。當(dāng)時(shí)還不太出名的先鋒派藝術(shù)家斯柏克·李設(shè)計(jì)的一個(gè)系列廣告則表現(xiàn)了喬丹人格的一面。
耐克在1988年發(fā)動(dòng)的“Just do it”廣告(圖6－2)更是家喻戶曉。它被廣告時(shí)代雜志評(píng)為20世紀(jì)最佳廣告的第四位，排在它前面的是五六十年代著名的大眾汽車廣告“想想小的好”，可口可樂20年代廣告“停一停，輕松一下”和經(jīng)久不衰的萬寶路廣告，超過了麥當(dāng)勞（“今天你該歇一天”）、戴比爾斯（鉆石恒久遠(yuǎn)）、米樂啤酒（好口味，別貪杯）以及ABSOLUT伏特加。
第一個(gè)“Just do it”廣告的主人公是坐在輪椅上的田徑運(yùn)動(dòng)員克萊格·布朗修，廣告口號(hào)是出現(xiàn)在黑色背景下的反白字。廣告語沒有念出聲，但它卻喚起了一代人的共鳴。正如耐克的廣告導(dǎo)演斯科特·貝德伯里所說的：“我們不能把它掛在筆頭，它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一條廣告口號(hào)。它是一種思想，一種心態(tài)。”它讓人想起一個(gè)過于肥胖的人推遲了他的減肥計(jì)劃，忙碌的職員們被其他事情打亂了健身活動(dòng)以及所有夢(mèng)想?yún)⒓芋w育活動(dòng)卻被種種事務(wù)打斷的人。這仿佛是耐克在敦促人們?nèi)ュ憻捝眢w，馬上去行動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。
“Just do it”的口號(hào)使用了很長時(shí)間，1997年曾一度被以“I Can”代替。“I Can”鼓勵(lì)運(yùn)動(dòng)員們挑戰(zhàn)極限，說明事業(yè)的成就應(yīng)歸功于個(gè)人。這次更改的目的是影響消費(fèi)者的觀念，使耐克更好地順應(yīng)90年代“關(guān)懷”與“分享”的社會(huì)主流。但由于創(chuàng)意執(zhí)行時(shí)沒有什么突破，它并沒有引起足夠的反響。這個(gè)不錯(cuò)的創(chuàng)意有點(diǎn)生不逢時(shí)�！癐 Can”活動(dòng)的失敗強(qiáng)化了一個(gè)觀點(diǎn)：一個(gè)廣告戰(zhàn)役要想成功必須具備許多條件。
耐克城——旗艦商店
1992年耐克在芝加哥城的北密歇根街區(qū)開設(shè)了第一家“耐克城”商店。這是從未在創(chuàng)建品牌中出現(xiàn)的方式。這家零售店銷售空間有3層樓，將近7萬平方英尺，18個(gè)獨(dú)立的銷售場(chǎng)展示所有的耐克產(chǎn)品。更重要的是，通過表現(xiàn)耐克品牌的活力、“Just do it”的哲學(xué)和直截了當(dāng)?shù)膽B(tài)度，商店傳達(dá)了耐克的核心精神�？諝饫飶浡鳰TV風(fēng)格的音樂，大屏幕上重放著許多經(jīng)典比賽，店里懸掛著麥克爾·喬丹在空中飛躍的巨幅海報(bào)，還有一個(gè)喬丹專柜。商店的建筑風(fēng)格、布局、擺設(shè)、工作人員和整個(gè)氛圍都在敘說著耐克自己的故事。
1996年，耐克城商店超過藝術(shù)館，成為芝加哥最熱門的旅游點(diǎn)，年客流量超過100萬人，銷售額2 500萬美元。芝加哥耐克城開張6年之內(nèi)，包括在紐約的更多的耐克城出現(xiàn)了。這些商店給消費(fèi)者帶來的是不受任何競(jìng)爭(zhēng)者和零售商限制的無拘無束的“耐克體驗(yàn)”。與此相比，大多數(shù)接近消費(fèi)者的方式是分散的、零星的，大多數(shù)銷售耐克的零售商也不會(huì)為創(chuàng)建耐克品牌騰出這么大的空間。因此，耐克城商店在品牌創(chuàng)建中發(fā)揮了關(guān)鍵的核心作用，它們是聚合其他品牌活動(dòng)的號(hào)令官。
耐克在歐洲
1981年起耐克開始在歐洲設(shè)店，在與阿迪達(dá)斯競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)下，商店發(fā)展得很快。
耐克在歐洲的成功幫助緩解了在國內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。1984年，盡管耐克在美國的銷量下降超過了10％，銷售總額卻上升了。
耐克在歐洲最大的挑戰(zhàn)是定位問題。它在歐洲的品牌策略基本還是傳統(tǒng)路線：針對(duì)專業(yè)運(yùn)動(dòng)員，強(qiáng)調(diào)高水平的賽場(chǎng)發(fā)揮和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。這些核心識(shí)別的概念在美國非常奏效，但在歐洲，阿迪達(dá)斯擁有同樣的品牌聯(lián)想。因此，耐克需要讓自己與眾不同，通過宣傳耐克的個(gè)性和美國化的傳統(tǒng)背景，它的確做到了。
耐克的美國背景為品牌增加了深度和可信度。許多歐洲人認(rèn)為慢跑和健身運(yùn)動(dòng)是從美國涌來的潮流，所以在這些人群當(dāng)中，耐克容易找到定位。歐洲人，尤其是年輕人，十分熱中美國貨，可口可樂、哈里－戴維森、麥當(dāng)勞、萬寶路和李維斯等品牌都從中獲益，耐克也不例外。
耐克在歐洲的廣告上所采用的代言人和在美國的一樣，雖然極力宣揚(yáng)的是美國的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，如籃球。耐克在歐洲市場(chǎng)是以挑戰(zhàn)者面貌出現(xiàn)的，加上它那種直率、桀驁的姿態(tài)，耐克很快吸引了年輕群體。他們認(rèn)為耐克很“酷”，因?yàn)槟涂俗屗麄兏械脚涯婵穹攀强梢越邮�，甚至是值得贊美的。相比之下，阿迪達(dá)斯太主流化、太普通、太小心翼翼了——它是爺爺奶奶們穿的鞋。理所當(dāng)然地，耐克成為第一批在歐洲MTV頻道出現(xiàn)的廣告之一，廣告開支超過任何知名運(yùn)動(dòng)品牌的總和。
早晨好，阿迪達(dá)斯
阿迪達(dá)斯錯(cuò)過了80年代運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的盛會(huì)，它沉睡不醒。1978年阿迪·達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去了技術(shù)創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Α?985年霍斯特·達(dá)斯勒的離世使阿迪達(dá)斯又失去了一位具有品牌遠(yuǎn)見的管理者，阿迪達(dá)斯品牌開始動(dòng)搖、模糊起來。1989年，公司賣給一位備受爭(zhēng)議的法國人——伯納德·塔皮爾。塔皮爾的政治抱負(fù)超過他的商業(yè)興趣，3年后，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己身陷財(cái)務(wù)困境時(shí)，他把阿迪達(dá)斯的控制權(quán)出讓給了法國的一家銀行財(cái)團(tuán)。
這是阿迪達(dá)斯歷史上最慘淡的一幕。1988到1992年間，阿迪達(dá)斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的銷售額從12億猛增到34億美元。70年代末阿迪達(dá)斯還是美國市場(chǎng)的領(lǐng)袖，而1992年的市場(chǎng)占有率只有3％。1991到1992年間，在德國，阿迪達(dá)斯最重要的歐洲市場(chǎng)，市場(chǎng)份額從40％降到34％，而耐克從14％增加到18％。同時(shí)，耐克在歐洲的銷量上升了38％，阿迪達(dá)斯則下降了差不多20％，公司損失1億美元。
造成這種困境的原因是多方面的。阿迪達(dá)斯很晚注意到跑步健身的熱潮和后來的健身操運(yùn)動(dòng)。當(dāng)它姍姍來遲推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的訴求點(diǎn)又不明確，背離了品牌的核心價(jià)值。（當(dāng)阿迪達(dá)斯不再代表什么時(shí)，它就什么都不是了。）此外，阿迪達(dá)斯的營銷計(jì)劃仍沿用70年代的模式，而耐克已經(jīng)創(chuàng)造和革新了許多使用的方法。阿迪達(dá)斯出現(xiàn)了品牌問題是毫不奇怪的，尤其是年輕人認(rèn)為阿迪達(dá)斯非常保守，雖然好用，但不時(shí)髦。
阿迪達(dá)斯扭轉(zhuǎn)局勢(shì)
1993年春天，財(cái)務(wù)狀況不佳的法國銀行把阿迪達(dá)斯賣給了一家投資公司。該公司由羅伯特·路易斯－特雷福斯領(lǐng)導(dǎo)，他剛剛完成對(duì)薩奇廣告公司的改造。路易斯－特雷福斯到公司擔(dān)任首席執(zhí)行官之前，阿迪達(dá)斯已經(jīng)雇傭了曾在耐克任職的羅伯·斯特拉瑟和富有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)意天才——彼得·摩爾。這個(gè)新的管理陣容為阿迪達(dá)斯的復(fù)蘇帶來了信心。
他們的第一步是重新制定阿迪達(dá)斯的發(fā)展方向，壓縮膨脹的產(chǎn)品線。接著他們仔細(xì)地制定了阿迪達(dá)斯的品牌識(shí)別，謹(jǐn)慎地開始了實(shí)施。這些措施是推出一個(gè)新的附屬品牌、新的品牌管理框架、煥然一新的廣告、重新調(diào)整贊助活動(dòng)、計(jì)劃以及品牌普及活動(dòng)。
阿迪達(dá)斯的品牌識(shí)別
新的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，曾經(jīng)中心突出、實(shí)力強(qiáng)大的阿迪達(dá)斯品牌已經(jīng)動(dòng)搖了。他們希望從根源上糾正品牌識(shí)別，找到過去所代表的那些東西，同時(shí)為品牌注入更多的情感和現(xiàn)代感。于是，一幅更清晰的阿迪達(dá)斯圖景出現(xiàn)了，它指引著品牌創(chuàng)建工作。這個(gè)識(shí)別的關(guān)鍵部分是：積極參與、卓越表現(xiàn)和情感投入(表6－2)。下面將逐一說明。
卓越表現(xiàn) 阿迪達(dá)斯從根本上說，是一個(gè)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新的企業(yè)和品牌。創(chuàng)新是它的傳統(tǒng)，曾幫助過許多優(yōu)秀選手發(fā)揮出高水平。阿迪達(dá)斯的原創(chuàng)性源自它理解運(yùn)動(dòng)員和他們的體育項(xiàng)目，是幫助選手實(shí)現(xiàn)自我的伴侶。
積極參與 耐克把卓越的表現(xiàn)等同于獲勝和一流選手，阿迪達(dá)斯則重在參與。對(duì)阿迪達(dá)斯而言，卓越表現(xiàn)意味著戰(zhàn)勝極限，克服障礙，這既可以在運(yùn)動(dòng)員們競(jìng)賽的過程中，也可以在他們與環(huán)境抗?fàn)幍慕?jīng)歷中表現(xiàn)出來。阿迪達(dá)斯對(duì)運(yùn)動(dòng)員們一視同仁，無論水平、項(xiàng)目、性別還是年齡。不僅僅是一流選手，每個(gè)人都能，而且，都必須參與。比起明星和個(gè)人，阿迪達(dá)斯更推崇團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)精神。
振奮人心 無論是勝利的激動(dòng)、超越時(shí)的狂喜、圍繞著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的情感還是面臨體力挑戰(zhàn)的緊張感，總之，每項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)的核心都是要讓人感到刺激和振奮。和耐克相聯(lián)系的情感是具有進(jìn)攻性，甚至有點(diǎn)憤怒的。阿迪達(dá)斯的情感是積極的，重在參與競(jìng)爭(zhēng)而不是獲勝。對(duì)阿迪達(dá)斯而言，挑戰(zhàn)自我是讓人興奮的，勝利是對(duì)出色表現(xiàn)的一種犒賞，而不是動(dòng)力。
這個(gè)品牌識(shí)別第一次為阿迪達(dá)斯確定了塑造個(gè)性的目標(biāo)。它將成為一個(gè)誠實(shí)、自然、嚴(yán)肅而有實(shí)力的品牌。這種個(gè)性在某種程度上體現(xiàn)了真正的運(yùn)動(dòng)員的精神：一位公正地遵守比賽規(guī)則的人，一位敬業(yè)的參賽者和一名團(tuán)隊(duì)成員。
1993年，新的阿迪達(dá)斯品牌識(shí)別發(fā)布了品牌宣言，為品牌找到了焦點(diǎn)并且說明了與耐克的區(qū)別。它保持了阿迪達(dá)斯傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)、創(chuàng)新精神和卓越的表現(xiàn)，同時(shí)，又將品牌向積極的方向進(jìn)行了延展。
尋找阿迪達(dá)斯品牌工作的焦點(diǎn)
新附屬品牌——Equipment
阿迪達(dá)斯和其他運(yùn)動(dòng)服飾公司都會(huì)遇上典型的品牌垂直延伸的問題。它必須廣泛吸引顧客，從專業(yè)選手、一流運(yùn)動(dòng)員到一般的愛好者，然而除了專業(yè)運(yùn)動(dòng)員外，更多的顧客并不需要性能卓越的產(chǎn)品。因此阿迪達(dá)斯和耐克、銳步一樣，在大多數(shù)的產(chǎn)品類別里，產(chǎn)品的樣式和價(jià)格是相當(dāng)寬泛、靈活的。問題是阿迪達(dá)斯品牌已經(jīng)冠在很多并非最好的產(chǎn)品上，所以品牌給人的感覺不是最出色的，消費(fèi)者對(duì)最上層的產(chǎn)品失去了信心和好感。這個(gè)問題直接影響到品牌能否支持如此寬泛的產(chǎn)品線。
為了解決這個(gè)矛盾，阿迪達(dá)斯在1990年為公司第一流的運(yùn)動(dòng)服飾導(dǎo)入一個(gè)新附屬品牌。（其實(shí)這個(gè)主意在斯特拉瑟和摩爾加盟阿迪達(dá)斯之前就想到了。）這個(gè)名叫Equipment的附屬品牌用來代表最棒的阿迪達(dá)斯產(chǎn)品，無論它是籃球鞋、足球鞋還是保溫外套。傳播活動(dòng)的焦點(diǎn)也集中在Equipment產(chǎn)品上。它們體現(xiàn)著振奮人心的消息，代表了以技術(shù)為保障的卓越表現(xiàn)——這正是阿迪達(dá)斯的品牌精華。Equipment成了阿迪達(dá)斯的“銀色子彈”。
當(dāng)消費(fèi)者意識(shí)到Equipment品牌保持了阿迪達(dá)斯特有的一流產(chǎn)品時(shí)，阿迪達(dá)斯品牌也被賦予了全新的內(nèi)涵。它仍然意味著積極參與、投入情感和卓越表現(xiàn)，但“卓越表現(xiàn)”是在新的背景下定義的。從品牌角度看，次級(jí)產(chǎn)品的牌號(hào)不是Equipment，所以次級(jí)產(chǎn)品和Equipment看起來沒有聯(lián)系。公司把傳統(tǒng)工藝運(yùn)用到一般運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，使Equipment品牌的高水準(zhǔn)得以保持。而一流的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品（如采用the Feet You Wear技術(shù)的產(chǎn)品）只能在Equipment品牌線當(dāng)中才找得到。
1998年，耐克也最終不得不服了阿迪達(dá)斯的“附屬品牌”創(chuàng)意，他們模仿這個(gè)策略，在服飾、運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)裝備領(lǐng)域?qū)胍粭l平行的阿爾法品牌線。除了傳統(tǒng)的勾形外，阿爾法有自己的符號(hào)：五個(gè)點(diǎn)構(gòu)成的省略號(hào)。這個(gè)名稱非常占盡先機(jī)，阿爾法是表示最好的通用符號(hào)。Equipment從詞義上看沒有任何“高人一籌”的暗示（它只能讓人想到購買、擁有、使用各種Equipment）。一個(gè)能引發(fā)美好聯(lián)想的名稱方便了品牌的傳播。
另一個(gè)附屬品牌：“原創(chuàng)”
在體育運(yùn)動(dòng)史上，阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋在許多值得紀(jì)念的場(chǎng)合被穿過，如何在產(chǎn)品中體現(xiàn)這些傳統(tǒng)呢？這個(gè)問題最終導(dǎo)致另一條產(chǎn)品線的投產(chǎn)和新的附屬品牌——“原創(chuàng)”的誕生�！霸瓌�(chuàng)”的概念來源于阿迪達(dá)斯光榮的過去和悠久的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)歷史，目的是從中汲取精粹，重新設(shè)計(jì)和推廣，以圖重現(xiàn)輝煌。如過去的“阿迪達(dá)斯羅馬”運(yùn)動(dòng)鞋就是為紀(jì)念?yuàn)W運(yùn)會(huì)和意大利古城，這次也以“原創(chuàng)”的牌號(hào)重新推出。
“原創(chuàng)”非常成功，今天它的運(yùn)動(dòng)鞋銷量已經(jīng)占到阿迪達(dá)斯的15％。更重要的是，每雙“原創(chuàng)”運(yùn)動(dòng)鞋的銷售都增強(qiáng)了人們對(duì)阿迪達(dá)斯這個(gè)歷史悠久的制鞋企業(yè)的好感。耐克再次回?fù)�，盡管又慢了半拍，這次它重新推出的是“科逖茲”跑鞋，一個(gè)藍(lán)飄帶運(yùn)動(dòng)品公司和Onizuka合伙人時(shí)期的產(chǎn)物。
阿迪達(dá)斯管理品牌的新方式
1991和1992年間，阿迪達(dá)斯的組織管理方式發(fā)生了巨大的變化。當(dāng)時(shí)，公司仍按3種主要的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行組織：服飾、鞋襪和運(yùn)動(dòng)員使用的硬件設(shè)備（比如各種球和球拍等）。新的組織結(jié)構(gòu)則按經(jīng)營單位和運(yùn)動(dòng)品類別劃分。例如足球部門全部由熟悉和熱愛這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的人組成。公司根據(jù)市場(chǎng)專家的分布安排經(jīng)營單位的責(zé)任，如德國人負(fù)責(zé)管理足球部門，美國的分部管理籃球。
經(jīng)營單位的重新調(diào)整是有效實(shí)施品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵。它以具體的體育項(xiàng)目為核心，有助于阿迪達(dá)斯人員時(shí)刻把握該體育項(xiàng)目的發(fā)展動(dòng)態(tài)，使人們重新認(rèn)識(shí)到阿迪達(dá)斯是最卓越的運(yùn)動(dòng)品牌。
廣告
在80年代末90年代初的美國和歐洲，阿迪達(dá)斯的聲音和形象完全被耐克淹沒了。阿迪達(dá)斯復(fù)蘇的第一步就是重返廣告競(jìng)技場(chǎng)，它的廣告開支增加一倍，與耐克取得廣告－銷售比例的平衡。阿迪達(dá)斯把廣告業(yè)務(wù)交給一家廣告代理商來整合所有的廣告活動(dòng)，結(jié)果收效顯著。像耐克一樣，阿迪達(dá)斯不單只是增加廣告費(fèi)，出色的執(zhí)行更受重視。
試著設(shè)想一下阿迪達(dá)斯以電視廣告“墻”為龍頭的廣告戰(zhàn)役。這部廣告片模仿耐克的超現(xiàn)實(shí)手法，表現(xiàn)一個(gè)跑步的人從“痛苦之墻”中穿越而過。影片由電影人大衛(wèi)·林克制作，英語旁白，廣告口號(hào)是“戰(zhàn)勝它（Earn it）”。這次廣告活動(dòng)的主題是有關(guān)阿迪達(dá)斯的卓越表現(xiàn)。廣告信息本身是內(nèi)在導(dǎo)向的：最大的競(jìng)爭(zhēng)者是你自己�！皯�(zhàn)勝它”是對(duì)運(yùn)動(dòng)員的激勵(lì)，意味著“沒有什么東西能攔在你自己和勝利之間，要超越自己的理想和極限�！�
另一個(gè)廣告活動(dòng)傳播了阿迪達(dá)斯的歷史。阿迪達(dá)斯在1995年的這次活動(dòng)中首次將品牌代言人運(yùn)用得恰到好處。一部廣告片表現(xiàn)的是捷克人埃米爾·扎潑特克作為田徑運(yùn)動(dòng)員和軍人的雙重生活，另一個(gè)片子的主角是穆罕默德·阿里。整個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)的主題是“過去我們認(rèn)識(shí)他們——現(xiàn)在我們也認(rèn)識(shí)他們”，這個(gè)信息傳達(dá)出阿迪達(dá)斯的原創(chuàng)精神、悠久的傳統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)。廣告表現(xiàn)了阿迪達(dá)斯的真摯誠懇和不圖虛名的品牌個(gè)性。
通過宣傳公司獨(dú)創(chuàng)的FEET YOUR WEAR系統(tǒng)，阿迪達(dá)斯又進(jìn)行了一次以提高公司的技術(shù)聲望為焦點(diǎn)的廣告活動(dòng)。這項(xiàng)技術(shù)被認(rèn)為是為運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)的穿著最自然的鞋子，一個(gè)能為阿迪達(dá)斯帶來巨大反響的信息。任何時(shí)候，公司都不惜財(cái)力支持這項(xiàng)活動(dòng)，希望在運(yùn)動(dòng)品廠家紛紛推廣各自的新技術(shù)（如耐克的空氣變焦系統(tǒng)和銳步的DMX系統(tǒng)）之時(shí)能突出重圍、脫穎而出。
贊助活動(dòng)——運(yùn)動(dòng)隊(duì)和體育盛會(huì)
盡管阿迪達(dá)斯旗下?lián)碛幸慌\(yùn)動(dòng)員作為代言人，如洛杉磯湖人隊(duì)的科比·布萊恩、網(wǎng)球明星安娜·庫尼科娃、田徑運(yùn)動(dòng)員埃米爾·扎潑特克和足球明星齊達(dá)內(nèi)，而公司贊助活動(dòng)的中心仍是大型的全球體育比賽、體育組織和團(tuán)隊(duì)。耐克則與運(yùn)動(dòng)員個(gè)人關(guān)系密切，焦點(diǎn)放在他們的成功上。就像耐克廣告上說的“你失去了金牌，就不要去贏取銀牌”，顯然是讓人們認(rèn)為勝利極其重要。
于是，阿迪達(dá)斯一直熱中于贊助重要的比賽，如奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球錦標(biāo)賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達(dá)斯將自己與最激動(dòng)人心的體育盛會(huì)聯(lián)系起來。除了世界大賽外，阿迪達(dá)斯還贊助世界各地的國家隊(duì)和地區(qū)隊(duì)。它贊助的隊(duì)伍有德國、西班牙和法國足球隊(duì)，拜仁慕尼黑隊(duì)、AC米蘭隊(duì)和皇家馬德里足球俱樂部隊(duì)，紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)和舊金山49人橄欖球隊(duì)。球隊(duì)是它的追隨者們生活的中心和意義所在，也因此為球隊(duì)的贊助商與顧客建立聯(lián)系提供了獨(dú)特的機(jī)會(huì)。
阿迪達(dá)斯街頭挑戰(zhàn)賽
1992年夏天，在柏林的馬克思—恩格斯廣場(chǎng)，阿迪達(dá)斯開始了一項(xiàng)獨(dú)創(chuàng)的贊助活動(dòng)的嘗試——在城市里的露天場(chǎng)所進(jìn)行一種3人籃球聯(lián)賽�；顒�(dòng)非常成功。1993年，62支參加聯(lián)賽的籃球隊(duì)云集德國的大城市，比賽被冠以阿迪達(dá)斯街頭籃球挑戰(zhàn)賽。在某天或某個(gè)周末，歐洲主要城市都會(huì)在市中心的開闊地帶舉行籃球賽、投籃或灌籃比賽、街舞表演、街頭雕刻活動(dòng)和其他特別的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目表演，樂隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)演奏舞曲和Rap等流行音樂。
阿迪達(dá)斯街頭挑戰(zhàn)賽逐漸成為阿迪達(dá)斯的品牌慶典，為消費(fèi)者塑造了一個(gè)很有感染力的使用公司產(chǎn)品的情境(圖6－4)。比賽現(xiàn)場(chǎng)沒有裁判，參賽的隊(duì)伍戴著五顏六色的阿迪達(dá)斯的帽子，穿著阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)短褲、夾克，一副阿迪達(dá)斯的舉止做派。精心設(shè)計(jì)的街頭裝飾營造出歡快而又緊張的氛圍。一個(gè)球鞋上有三條條紋、正在打籃球的卡通人物成為街頭挑戰(zhàn)賽的吉祥物和品牌符號(hào)。
重在參與是阿迪達(dá)斯街頭挑戰(zhàn)賽的特色之一。比賽歡迎人們觀戰(zhàn)，但每項(xiàng)工作都旨在讓每個(gè)人都能參與其中的一些活動(dòng)。那些想?yún)⒓拥狈Ω?jìng)爭(zhēng)力的人有自己的場(chǎng)所，年輕人有鍛煉技術(shù)的特殊場(chǎng)地，阿迪達(dá)斯的球星們隨時(shí)表演他們的絕活，給人們簽名，與大家聊天。
如果阿迪達(dá)斯不與其他贊助商聯(lián)合，舉辦這項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用也許會(huì)增加，但效果可能也會(huì)降低。他們的參與不但讓場(chǎng)面更熱鬧，減輕了阿迪達(dá)斯的財(cái)務(wù)壓力，還有助于擴(kuò)大比賽的影響。這些贊助商有索尼、可口可樂（雪碧）、漢莎航空、西門子、MTV、Sat 1 jumpran電視臺(tái)和Sport Bild雜志。索尼和媒體贊助商尤其重要，索尼和MTV聯(lián)合發(fā)行街頭挑戰(zhàn)賽的CD，MTV、Sport Bild雜志和Sat 1 jumpran電視臺(tái)保證了比賽盛況能傳遍整個(gè)德國。
阿迪達(dá)斯街頭挑戰(zhàn)賽推廣到歐洲其他國家。每個(gè)國家的隊(duì)伍最后再競(jìng)爭(zhēng)國家冠軍，獲勝隊(duì)伍進(jìn)入歐洲總決賽。參與地區(qū)的經(jīng)銷商特別受益，阿迪達(dá)斯為他們的參與準(zhǔn)備了多種途徑。例如，零售商可以選擇“租借”某次聯(lián)賽，在正式比賽前組織一些小規(guī)模的競(jìng)賽。
從第一次嘗試開始，5年間，50幾萬人參加了阿迪達(dá)斯的街頭挑戰(zhàn)賽。在柏林的德國總決賽吸引了3 200名選手和4萬名觀眾。30幾個(gè)國家和地區(qū)的代表隊(duì)參加在米蘭舉辦的世界總決賽，最遠(yuǎn)的來自巴西和臺(tái)灣。德國最大的籃球雜志給予了大量報(bào)道。
阿迪達(dá)斯在許多方面延伸了街頭挑戰(zhàn)賽的品牌。阿迪達(dá)斯足球爭(zhēng)霸賽與德國的13萬個(gè)足球俱樂部聯(lián)合組織，專門面向6到18歲的年輕人。這項(xiàng)賽事后改名為DFB－阿迪達(dá)斯杯，吸引了6 500多支隊(duì)伍，到場(chǎng)觀賽的人超過了30萬。比賽的聯(lián)合贊助商有梅賽得斯—奔馳、可口可樂、Kicker足球雜志和面向年輕讀者的Bravo and Tween雜志。接下來的阿迪達(dá)斯探險(xiǎn)挑戰(zhàn)賽則主要集中在攀巖、長跑、筏艇等戶外運(yùn)動(dòng)。
通過這一系列的挑戰(zhàn)賽，阿迪達(dá)斯戰(zhàn)略性地讓人們感受到阿迪達(dá)斯的品牌精神、外觀標(biāo)識(shí)和阿迪達(dá)斯的特色。世界上會(huì)有其他的高爾夫巡回賽和足球錦標(biāo)賽，但只有一個(gè)街頭挑戰(zhàn)賽，這是阿迪達(dá)斯所專有的。所有相關(guān)的聯(lián)想和體驗(yàn)都會(huì)涉及阿迪達(dá)斯，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯是比賽名稱的一部分。而且，阿迪達(dá)斯可以把比賽辦下去，不需要奧林匹克委員會(huì)來決定是否要增加經(jīng)費(fèi)才能保住冠名權(quán)。
回報(bào)
媒體廣告、附屬品牌的贊助活動(dòng)和對(duì)群眾體育競(jìng)賽的冠名贊助（以及其他品牌戰(zhàn)略決策）等幾種方式多管齊下，阿迪達(dá)斯終于打了個(gè)漂亮的翻身戰(zhàn)。銷售額從1992年的17億上升到1998年創(chuàng)記錄的48億。在1993年最后一個(gè)虧損年度后，利潤平穩(wěn)上升，到1998年達(dá)到425億萬美元。
阿迪達(dá)斯品牌策略的成功在兩個(gè)國家體現(xiàn)的猶為明顯。一個(gè)是它在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先地位的德國市場(chǎng)，另一個(gè)是美國，在那里比起耐克它還是個(gè)小對(duì)手。阿迪達(dá)斯90年代初在德國的生產(chǎn)份額曾減少了百分之三十幾，到1998年運(yùn)動(dòng)服飾的市場(chǎng)占有率提高到38％以上，重新排在第一位。在美國的市場(chǎng)份額也從低于3％增加了4倍，達(dá)到1998年的12％以上。
阿迪達(dá)斯的銷售業(yè)績反映出品牌形象的改觀。一項(xiàng)品牌形象的消費(fèi)者研究說明所有的品牌聯(lián)想都發(fā)生了積極的改進(jìn)。值得注意的是，消費(fèi)者認(rèn)為最突出的3個(gè)聯(lián)想概念是：時(shí)尚、現(xiàn)代和夠酷，這與幾年前相比是個(gè)戲劇性的轉(zhuǎn)變。另一個(gè)調(diào)查顯示超過50％的運(yùn)動(dòng)員認(rèn)為阿迪達(dá)斯在過去的兩年里變得更時(shí)尚、更有現(xiàn)代感、更平民化和更年輕了。他們還注意到阿迪達(dá)斯的廣告和與消費(fèi)者溝通的方式也有改進(jìn)。
啟 示
耐克和阿迪達(dá)斯的品牌傳奇給人們?cè)S多啟發(fā)值得在此做一總結(jié)。
1創(chuàng)建品牌并不單純是做廣告。在80年代耐克的崛起和90年代阿迪達(dá)斯的卷土重來中，廣告的確發(fā)揮了關(guān)鍵的作用，但它們的品牌創(chuàng)建工作還涉及許多方面的因素，包括贊助活動(dòng)、代言人制度、附屬品牌產(chǎn)品、旗艦商店和群眾性的活動(dòng)等。典型的如阿迪達(dá)斯的街頭挑戰(zhàn)賽、DFB－阿迪達(dá)斯杯和阿迪達(dá)斯探險(xiǎn)挑戰(zhàn)賽。
2創(chuàng)建品牌必須創(chuàng)新。當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造出突破性的品牌活動(dòng)（如耐克城和阿迪達(dá)斯的街頭挑戰(zhàn)賽）時(shí)，這些活動(dòng)往往代表著企業(yè)和整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。這需要凝聚整個(gè)企業(yè)的力量來對(duì)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估、預(yù)測(cè)和吸收新的想法。如果企業(yè)觀念太偏執(zhí)，任何超越常規(guī)的事情都不能做，那么要突破就很難了。耐克和阿迪達(dá)斯的人都有突破常規(guī)的勇氣。
3出色的執(zhí)行創(chuàng)造高回報(bào)。幾份研究說明廣告的質(zhì)量比廣告費(fèi)支出的重要性高4到5倍，也就是說，出色的廣告會(huì)讓1 000萬美元變成5 000萬美元。從早期阿迪達(dá)斯的贊助活動(dòng)到耐克的“Just do it”廣告，再到阿迪達(dá)斯的街頭挑戰(zhàn)賽，耐克和阿迪達(dá)斯每項(xiàng)成功的廣告活動(dòng)都執(zhí)行得非常出色。
4產(chǎn)品是品牌的關(guān)鍵。品牌需要物質(zhì)支持。阿迪達(dá)斯和耐克從一開始就形成了創(chuàng)新產(chǎn)品的傳統(tǒng)。他們創(chuàng)造令人心動(dòng)的產(chǎn)品，提供實(shí)在的功能性利益，這些都不是水中月、鏡中花。從“鐵模鞋底”到“飛騰喬丹”到“Feet You Wear”，先進(jìn)的產(chǎn)品和技術(shù)值得兩個(gè)知名品牌的大力宣傳。
5品牌大于產(chǎn)品。有實(shí)力的品牌要有品牌個(gè)性、組織聯(lián)想、情感共鳴和自我表現(xiàn)的內(nèi)容。耐克桀驁不馴、主動(dòng)進(jìn)取、直截了當(dāng)?shù)钠放苽�(gè)性不僅讓它親近消費(fèi)者，還使自己保持了感性、自我的獨(dú)特定位。阿迪達(dá)斯早期強(qiáng)調(diào)功能性利益，但隨著市場(chǎng)的成熟，這個(gè)策略失效了。90年代，阿迪達(dá)斯為品牌注入了個(gè)性和情感因素，品牌重新贏得了消費(fèi)者的注目。
6了解品牌識(shí)別的內(nèi)容。清晰的品牌識(shí)別隨時(shí)指引著廣告活動(dòng)的發(fā)展和執(zhí)行（90年代阿迪達(dá)斯的品牌識(shí)別非常穩(wěn)定）。耐克和阿迪達(dá)斯都是從建立品牌識(shí)別開始重整旗鼓的。每一次，企業(yè)都通過重新調(diào)整中心任務(wù)和創(chuàng)新活動(dòng)使品牌走上新的發(fā)展方向。
7品牌團(tuán)隊(duì)操作品牌工作。在耐克和阿迪達(dá)斯公司，品牌策略是由經(jīng)營單位和產(chǎn)品類別的管理者實(shí)施的，他們密切關(guān)注著品牌創(chuàng)建活動(dòng)的革新和發(fā)展。品牌的領(lǐng)導(dǎo)工作不能由企業(yè)外圍的合作者來承擔(dān)。事實(shí)上，耐克品牌團(tuán)隊(duì)對(duì)創(chuàng)意和媒體決策的嚴(yán)格控制使廣告代理商們?cè)谀承┓矫骖H為失望。一次他們創(chuàng)作了一幅整版廣告，還附了一封信給耐克，上面寫著“�；鸢�！”
8與消費(fèi)者進(jìn)行情感交流。這兩個(gè)除了給消費(fèi)者功能性利益外，都有自己與消費(fèi)者溝通的辦法。耐克廣告、耐克城和阿迪達(dá)斯的街頭挑戰(zhàn)賽都通過情感交流打動(dòng)了消費(fèi)者。
9采用附屬品牌表現(xiàn)品牌的歷史、控制品牌的印象。耐克和阿迪達(dá)斯在創(chuàng)建品牌的過程中顯示了附屬品牌的能量。一流產(chǎn)品品牌的引進(jìn)使產(chǎn)品與大眾化商品區(qū)別開來。此外，一批發(fā)揮“銀彈”作用的附屬品牌（如“飛騰喬丹”）和注冊(cè)為品牌名稱的技術(shù)（如耐克的“AIR”和阿迪達(dá)斯的“Feet You Wear”)使耐克和阿迪達(dá)斯得以直接向人們展現(xiàn)它們的傳奇。